Blog

Goed leren is aan te leren gedrag. Zo word je er beter in

Beter leren doe je in bad. Of in bed. Onzin? Nee, echt waar. Pas deze tips toe en verbeter de leervaardigheid van jou en  jouw team en organisatie.

Meer ‘lerend vermogen’ in ons team is één van de meest gekozen teamambities in ons AmbitionLab. Daar kun je ook zelf wat aan doen. Want beter leren kun je leren.

Jouw kennisopname heeft in tegenstelling tot wat veel mensen denken weinig met intelligentie te maken en veel meer met gedrag en gewenning. Psycholoog Ulrich Boser meldt in Harvard Business Review 05/18 dat steeds meer onderzoek erop wijst dat goed kunnen leren aan te leren is, en niet aangeboren. Leer van Boser beter leren en til je jouw organisatie en de ontwikkeling van jou en jouw collega’s naar een hoger niveau.

Bepaal duidelijke leerdoelen

Bekijk kennis opdoen als een soort projectmanagement. Om een bepaalde expertise te verwerven, stel je eerst haalbare doelen. Die horen niet vaag te zijn, maar meetbaar, zoals het behalen van een bepaalde target per maand. Dat brengt niet alleen duidelijkheid voor jou. Anderen die jou bij jouw leren kunnen helpen, presteren daarin ook veel beter met duidelijke focuspunten. Vanuit deze leerdoelen ontwikkel je daarna een strategie die ervoor zorgt dat jij en jouw team ze ook daadwerkelijk behalen.

Wees alleen functioneel kritisch

Een resultaatgerichte benadering van de doelen helpt je ook om beter om te gaan met zorgelijke gedachten, zoals ‘kan ik dit wel?’. Hierdoor bereik je met minder getreuzel de doelen in jouw leerproces. Kritiek hebben op jezelf is in zekere mate normaal. Wel tipt Boser dat je de kans en mogelijkheid om nieuwe kennis op te doen daardoor niet moet laten belemmeren.

Denk over denken

Kun jij jouw nieuw opgedane kennis helder aan een ander uitleggen? Zo niet, wat heb je dan nodig om dat wel te kunnen? Metacognitie, oftewel denken over denken, is cruciaal als het op leren aankomt. Door jezelf dit soort vragen te stellen word je je bewust van de kennis die je bezit en of je het onderwerp echt tot in de puntjes begrijpt.

Reflecteer op het leerproces

Archimedes beleefde zijn beroemde eurekamoment in bad, Paul McCartney werd wakker met Yesterday in zijn hoofd: om beter te leren, helpt het om afstand te nemen, stelt Boser. Doe een stapje terug en je zult merken dat er vanzelf nieuwe inzichten ontstaan. Achter je bureau, onder de douche: het moment maakt niet uit, zolang je jouw hersenen maar even rust gunt. Eén voorwaarde: zorg dat je niet gestrest, boos of eenzaam bent. Dat is geen voedingsbodem voor nieuwe ideeën.

Sneller leren? Doe een dutje. Slaap is een goed voorbeeld van de werking van cognitieve stilte. Je opgedane kennis wordt geordend wanneer je een dutje doet of in een diepe slaapt bent. Een recente studie toont aan dat je de oefentijd voor een nieuwe vaardigheid met goede nachtrust met 50% terugbrengt.

Blijf leren oefenen om jezelf en jouw team naar een hoger niveau te tillen. Breng deze vaardigheden in de praktijk tijdens onze training om het samenwerken te bevorderen.

Wat zijn de ambities van jouw team in teamwerk? Kom naar ons AmbitionLab

Voor teams en hun leidinggevenden, die willen begrijpen en bepalen wat daarbij komt kijken en samen willen beslissen wat zij daaraan gaan doen.

 

Neem contact op

 

 

Zo creëer je meer saamhorigheid in je team

Samenwerken met mensen doe je altijd en overal in je leven. Of het nu thuis is of op je werk, iedereen doet nu eenmaal graag dingen samen. Hierdoor zijn bepaalde behoeften en acties afhankelijk van de timing en saamhorigheid van de groep en het vermogen om dat precies op elkaar af te stemmen. Onderzoeker Daniel Pink geeft in ‘The scientific secrets of perfect timing’  handige tips om dit te bevorderen.

Synchroon lopen

Externe factoren beïnvloeden jouw biologische klok. Een daarvan is sociale interactie. Volgens Pink stemt een groep zich af op het tempovoorkeur van groepsleden met de hoogste status. Dus stel dat de manager veel aanzien heeft in een team, dan bepaalt hij vaak ook dat jullie om twaalf uur gaan lunchen. En zo beïnvloedt hij uiteindelijk indirect jouw biologische klok, die aangeeft dat je honger hebt rond een uurtje of twaalf.

Hechter door groepstiming

Sociale interactie heeft niet alleen invloed op jou, maar ook op de saamhorigheid van een groep. Als je immers hetzelfde ‘ritme’ aanhoudt, trekt het team meer met elkaar op en wordt zo hechter. Pinks advies is dan ook om meer aan groepstiming te doen. Naast samen lunchen kun je ook allemaal op hetzelfde moment beginnen met werken. Of tegelijkertijd koffie halen.

Groepstiming van de dabbawala’s

Dwars door de hectiek van Mumbai, een van de grootste en dichtstbevolkte steden van de wereld, brengen 6 dagen per week 5000 dabbawala’s naar meer dan 200.000 mensen hun lunch, nadat ze die eerst bij hen thuis hebben opgehaald. Dit werk doen ze sinds 1890 en – zo bleek in een casestudy van Harvard Business School - met een precisie en punctualiteit vergelijkbaar met FedEx of UPS. Gemiddeld gaat één lunchbox door de handen van zes dabbawala’s. Hoe doen ze dat? Ze hebben groepstiming perfect onder de knie.

Creëer een eigen identiteit

Nog een manier om de saamhorigheid te bevorderen is het creëren van een eigen identiteit. Dit doe je door spontane rituelen te koesteren. Bijvoorbeeld wanneer de teamleider als verrassing ijsjes trakteerde toen een doelstelling werd behaald. Deze spontane actie groeit langzaamaan uit tot een gewoonte en vloeit over tot een kenmerk van jullie team. Forceer dit echter niet, anders voelt het al snel opgedrongen. 

Beantwoord mails snel

Een andere, simpele manier om het groepsgevoel op de werkvloer te versterken is door snel op mailtjes e.d. van collega’s te beantwoorden. Respons dat lang op zich laat wachten, voelt namelijk alsof iemand ontevreden over je is. Het geeft daarom een fijn en beter gevoel als je bijvoorbeeld binnen een uur reageert.

 

Effectief samenwerken binnen jouw team vereist meer dan perfecte saamhorigheid. Oefen jullie groepskills tijdens een van onze trainingen en werk samen als een geoliede machine.

 

Neem contact op

 

 

 

Succesvol samenwerken aan projecten met deze korte checklist

“The essence of strategy is choosing what not to do”, meent Michael Porter. In de praktijk blijkt het voor organisaties heel moeilijk om projecten te staken, ook al zijn de overbodig geworden.

Als je weet wat de projectenlawine in je organisatie veroorzaakt, gebruik dan daarna deze checklist voor succesvol samenwerken.

In het vorige blog schreef ik over onderzoekers Rose Hollister en Michael D. Watkins die in Harvard Business Review van september 2018 zes oorzaken geven voor een lawine aan projecten in organisaties.

Projecten oppakken in je organisatie gaat niet altijd bij iedereen even soepel. Succesvol samenwerken is belangrijk voor een goed eindresultaat. Met deze checklist stel je de juiste vragen bij de lancering van een project en zorg je dat alle betrokkenen hun neus de juiste kant op hebben staan.

1. Schat de middelen in

Analyseer het project. Welk probleem moet het project oplossen? Welke data en andere informatie kun je verzamelen om de impact van het project in te schatten? Bedenk ook hoeveel tijd, budget en werknemers je nodig hebt om het initiatief in te richten en te kunnen starten.

2. Baken de verantwoordelijkheden af

Breng in kaart welke andere afdelingen en functies binnen je organisatie de uitvoerende afdeling van het project moeten of kunnen ondersteunen tijdens het project en welke rol ze dan toebedeeld krijgen. Hoeveel tijd moeten leidinggevenden en werknemers inplannen om succesvol samen te werken in het project en welke skills moeten daarbij ontwikkeld worden?

3. Kijk naar succesvol samenwerken op de lange termijn

Bepaal alvast wanneer je de stekker uit het project trekt of wanneer je juist de champagne opentrekt om te klinken op succes. Bedenk samen welke resultaat daarbij hoort. Check of de middelen en het doel op elkaar afgestemd zijn. En of de uiteindelijke kosten niet hoger uitvallen dan verwacht. Weet wie de belangrijkste stakeholders zijn en of er voldoende support is voor het project. Stel grenzen. Dat is de key om succesvol te samenwerken.

 

Naast projectwerk komt er nog veel meer kijken bij effectief samenwerken. Wij nemen het samenwerken in jouw organisatie of team graag met jou onder de loep.

 

Neem contact op

 

De projectenlawine en hoe ervanaf te komen

“The essence of strategy is choosing what not to do”, meent Michael Porter. In de praktijk blijkt het voor organisaties heel moeilijk om projecten te staken, ook al zijn de overbodig geworden. Voorkom dat een lawine aan projecten zorgt voor een slechtere samenwerking en hogere werkdruk.

Beter samenwerken om de productiviteit van jullie projecten te verhogen, dat doe je zo.

Projectwerk: beter samenwerken aan projecten

Alsof er een lawine op je afkomt, zo voelt het voor een organisatie als er te veel projecten op het bordje komen te liggen. Hoofdzaak voor jou om jezelf en je collega's niet te bedelven onder projecten, want dat zorgt voor minder productiviteit en opgebrande teams. Het ideale hulpmiddel: de sneeuwschuiver. Ontdek met onze inzichten welke projecten bij jullie overbodig zijn en welke sneeuw je dus moet ruimen om beter samen te werken.

De oorzaken van een wirwar aan projecten

Onderzoekers Rose Hollister en Michael D. Watkins geven in Harvard Business Review van september 2018 zes oorzaken voor een lawine aan projecten in organisaties. Met dit inzicht herken je de gevaren in jouw organisatie en ben jij de extreme sneeuwval voor, zodat jullie kunnen blijven werken aan beter samenwerken.

Let op de volgende rode vlaggen:

  1. Gebrek aan overzicht en inzicht

  2. Multipliereffect

  3. Opstapelende beloftes en wederdiensten

  4. Filevorming

  5. Fixatie op kostenbesparing

  6. Geen oud voor nieuw

1. Gebrek aan overzicht en inzicht

Vaak heeft de leiding geen zicht op het aantal en de impact van de projecten die op dat moment in gang zijn. Welke effecten de verwachtingen vanuit de verschillende lopende (deel)projecten hebben op degenen zie ze (gaan) uitvoeren. Het is in de praktijk ook lastig om de werklast in een organisatie te meten: door de omvang van de projecten, de complexiteit van de organisatie en de bedrijfsprocessen en door gebrek aan goede meetinstrumenten.

2. Multipliereffecten: een plus een is drie

Meestal heeft men nog wel een redelijk beeld van de initiatieven en prioriteiten in het eigen team of afdeling, maar vaak niet van die in de rest van de organisatie. Stel dat die bestaat uit 5 afdelingen en elk van hen zet 3 projecten uit, waarvoor hulp nodig is van 2 andere afdelingen. Dan moet ieder afdelingsleider in de feite 9 projecten tegelijk runnen. Hier wordt ook uitgegaan van een gelijke verdeling van impact onder de afdelingen. De werkdruk wordt nog veel groter als sommige van hen essentiële of beperkte middelen hebben.

3. Ik doe wat voor jou en jij doet wat voor mij

Vaak gelden in een organisatie impliciete afspraken in de trant van: “Ik zal jouw projecten ondersteunen als jij mij helpt met die van mij”. Dit kan leiden tot een stapeling van beloftes en daarmee tot projecten die maar niet stopgezet worden. Dit kan zelfs doorgaan als er formeel geen budget meer is, want leidinggevenden kunnen dan vaak nog andere potjes aanspreken en ze kunnen hun beslisruimte gebruiken om deze projecten toch in gang te houden.

4. Filevorming

Wanneer projecten worden gestart om een tijdelijk oplossing te bieden voor structurele problemen, kan dit leiden tot een ophoping van allerlei subprojecten, waarvan geen een echt de kern van het probleem raakt. Hollister en Watkins geven het voorbeeld van een bedrijf dat alsmaar blijft investeren in trainingsprogramma’s om mensen vaardigheden aan te leren en voorbijgaat aan wat echt nodig is: hulp bij het toepassen van de nieuwe skills in de praktijk van dag-tot-dag.

5. Fixatie op kostenbesparing

Nog een tijdelijke maatregel die tot overbelasting kan leiden is wèl snel en rigoureus snijden in het personeelsaantal maar niet in de omvang van het werk.  Hollister en Watkins voeren een leidinggevende op die het probleem als volgt beschrijft: “Wij hadden plannen om onze processen opnieuw te ontwerpen, maar dat is niet gelukt. Een aantal vacante functie hebben wel al laten vervallen. Nu moeten de mensen die zijn overgebleven harder werken met minder middelen.”

6. Geen oud voor nieuw

Tenslotte ontbreekt het soms een organisatie aan de middelen (en de wil) om bestaande activiteiten en projecten te beëindigen. Bijvoorbeeld doordat ze nog geen manier hebben ontwikkeld om goed te kunnen bepalen wanneer een project of activiteit het beste kan worden beëindigd.

Dankzij het internet kunnen veel bedrijven nu veel gemakkelijker direct feedback en data vergaren van hun klanten dan vroeger, via “mystery shoppers”. Maar afscheid nemen van een goed geoliede machine - ook al is die verouderd - betekent over gaan een minder beproeft systeem dat nieuwe competenties vereist. Dat is de reden dat veel traditionele organisaties het voorbeeld volgen van start ups, die geen oude, vastgeroeste, comfortabele methodes hoeven te af te leren: Ze nemen nieuwe leiders in dienst die de juiste skills in huis hebben om de transitie tot een succes te maken.

Naast projectwerk komt er nog veel meer kijken bij effectief samenwerken. Wij nemen het samenwerken in jouw organisatie of team graag met jou onder de loep.

 

Neem contact op

 

 

5 tips om nieuwsgierigheid binnen je organisatie te stimuleren

Een organisatie waarin teams goede keuzes maken, innovatie brengen en open communiceren. Het is makkelijker dan je denkt. Stimuleer nieuwsgierigheid bij jouw medewerkers en zie het succes in jouw organisatie groeien. 5 tips om nieuwsgierigheid aan te wakkeren.

Ontdek het belang van nieuwsgierigheid in jouw organisatie

Tip 1: Selecteer teamleden op nieuwsgierigheid

Een rekensom op een mysterieus anoniem billboard op Highway 101 in Amerika trok de aandacht van een bepaalde groep mensen: nieuwsgierigen. Het handjevol mensen dat vervolgens de tweede som oploste, mocht op sollicitatiegesprek bij Google. De ‘vacaturetekst’ is een slimme zet van de organisatie. Want nieuwsgierigheid stimuleren binnen een organisatie begint bij het aannemen van nieuwsgierige mensen. Geef ze daarna met behulp van inzicht in de Belbin-teamrollen de kans om hun nieuwsgierigheid in te zetten.

De juiste vragen

Uitpakken zoals Google deed, hoeft gelukkig niet per se. Zo kun je tijdens een sollicitatiegesprek vragen naar de hobby's en interesses van de kandidaat. Vraag ze wat ze toevoegen aan de teams waarin ze werken. Is dit iemand die met een open en nieuwsgierige blik in het leven staat en het leuk vindt nieuwe dingen te bedenken, leren en ontdekken? Dan zit het nieuwsgierige karakter er al goed in.

Nog een sollicitatietip: let niet alleen op de antwoorden van de kandidaat, maar ook op de vragen die de persoon stelt.

Tip 2: Geef het goede voorbeeld

Leiders kunnen nieuwsgierigheid binnen hun organisatie aanmoedigen door zelf het goede voorbeeld te geven. Toen Greg Dyke in 2000 werd aangenomen als director general bij de Britse BBC was hij 5 maanden bezig met de vraag: wat kan ik voor mijn medewerkers betekenen? Door zelf vragen te blijven stellen en met oprechte belangstelling te luisteren kun je de toon zetten voor je organisatie.

Tip 3: Stimuleer het blijven stellen van leerdoelen

Wanneer we onder druk staan, zijn we vaak geneigd meteen voor de optie te gaan die recht voor onze neus ligt. Terwijl degenen onder ons met een passie voor continuous learning een breder scala aan opties en perspectieven overwegen.

Motivatieboost

Uit onderzoek blijkt dat het framen van werk rondom leerdoelen (competenties ontwikkelen, nieuwe vaardigheden leren, buiten je comfortzone treden etc.) in plaats van rondom prestatiedoelen (targets behalen, onszelf bewijzen, indruk maken op anderen) de motivatie een boost geeft. En wanneer we ons gemotiveerd voelen door onze leerdoelen, ontwikkelen we meer diverse skills, doen we het beter op het werk, behalen we betere resultaten op school en denken we oplossingsgerichter.

Beloon het leren

Als leider kun je een belangrijke rol spelen in het succes van de organisatie door jouw werknemers te helpen met het aannemen van een ontwikkelingsgerichte mindset. De kracht van het blijvend leren te communiceren en door men te belonen: niet voor hun prestaties, maar voor het leren wat nodig was om tot die prestatie te komen.

Toen piloot Chelsey “Sully” Sullenberger werd gevraagd hoe hij zijn passagiersvliegtuig veilig had kunnen laten landen in de Hudson River, gaf hij als antwoord: "Door mijn passie voor alsmaar blijven leren". Ook al zijn de meeste commerciële vluchten puur routinewerk, Sully bereidde zich iedere vlucht weer voor op het onverwachte.

Tip 4: Laat werknemers hun interesses ontdekken en verbreden

Je wordt niet ‘s ochtend plotsklaps wakker met een flinke dosis nieuwsgierigheid. Dit is een proces dat tijd kost. Leidinggevenden willen vaak niet investeren in het extra trainen van hun werknemers omdat ze bang zijn dat zij dat gebruiken voor een betere baan elders en zij het geld van hun investering kwijt raken.

Geef de middelen

Onderzoek toont aan dat wanneer medewerkers de kans krijgen hun nieuwsgierigheid en interesses te volgen, zij niet alleen nieuwsgierig blijven, maar ook zelfverzekerder worden over wat ze kunnen bereiken. Zo worden ze succesvoller in hun werk. Bevorder daarom als organisatie hun nieuwsgierigheid door werknemers tijd en middelen te geven om achter hun interesses aan te gaan. Geef ze de ruimte bij het zoeken naar innovatieve aanpakken. 

Tip 5: Organiseer ‘Waarom-Hoe-Wat-dagen’

Het is enorm belangrijk dat leiders hun werknemers leren hoe ze goede vragen kunnen stellen. Organiseer daarom Waarom-Hoe-Wat-dagen waarbij het team wordt gestimuleerd om de juiste vraag te stellen wanneer ze voor een uitdaging staan. Zo wakker je nieuwsgierigheid binnen de organisatie en komen collega’s erachter hoe ze met meer succes kunnen samenwerken.

Zo zien Waarom-vragen eruit

Stel actief vragen aan jouw werknemers over de doelen en plannen van de organisatie. Wat als..? Hoe zouden we..? Bespreek en evalueer alle gestelde vragen en beloon goede vragen door ze aan de muur te hangen. 

Wij helpen je nieuwsgierigheid bij jouw collega's te stimuleren.

 

Neem contact op