Blog

Amazon’s CEO Jeff Bezos zegt dat een van de juiste omvang aan twee pizza’s genoeg heeft. Zo niet, dan is het te groot. Zijn die twee pizza’s echt de gouden standaard voor de ideale teamomvang? 'Bigger' blijkt in elk geval niet altijd 'better'.

Grote teams zijn ‘on the rise’ in research & development

Op grond van hun onderzoek naar ruim 65 miljoen papers, patenten en softwareproducten in de afgelopen 50 jaar concluderen Dashun Wang en James A. Evans in Harvard Business Review 02/19 dat in research & development het fenomeen ‘team’ aan een onstuitbare opmars bezig is. Een opvallende recente trend in research & development is de toename van het aantal ‘grote teams’. Terwijl in het aantal solisten en kleine teams juist afneemt.

Voor sommige van onze grootste wetenschappelijke uitdagingen is gewoon een heel groot ‘team’ nodig. Nadat Einstein begin vorige eeuw ‘solo’ zijn disruptieve relativiteitstheorie formuleerde, moesten er in 2013 ruim 1000 wetenschappers aan te pas komen om die met hun LIGO-experiment die theorie te valideren. Al werd uiteindelijk – dat dan weer wel - maar drie teamleden in 2015 de Nobelprijs uitgereikt.

boat competition fitness 39621 smaller

Grote teams ontwikkelen, kleine teams vernieuwen en ontwrichten

Volgens Meredith Belbin, van de Belbin Teamrollen, bestaat een ‘ideaal team’ uit 4 tot maximaal 7 personen. Jeff Sutherland, grondlegger van Scrum, houdt het op 3 tot 9. Daarna wordt het volgens beiden te log en te traag. M. Belbin wijst daarbij ook op de dalende persoonlijke binding met elkaar en afnemende onderlinge afhankelijkheid.

Amerikaanse pizza’s leveren volgens Google met gemak bijna twee keer zoveel calorieën als die bij ons. Daar staat tegenover dat de meeste Amerikanen gewend zijn aan veel meer eten dan wij. De kosten voor teveel bestelde pizza’s kunnen er in een bedrijf als Amazon behoorlijk inhakken.

Wang en Evans vergeleken het werk van kleine R&D-teams, met hoogstens drie teamleden, met grotere teams. De omvang van een team blijkt grote invloed te hebben op de prestaties. Terwijl een team groeit van één tot vijftig leden, neemt het disruptieve vermogen van de groep steeds stijler af. Grotere R&D-teams neigen naar het doorontwikkelen van bestaande ideeën en concepten. Kleinere halen gemakkelijker inspiratie uit wat niet voor de hand ligt, en komen eerder tot hele nieuwe en ontwrichtende innovaties.

Sommigen typen mensen – met extra hang naar disruptie – zouden zich meer thuis kunnen voelen in een kleiner team. Grotere of kleinere team zouden vaker worden ingezet voor verschillende thema’s of typen onderzoek. Ook als zij daarvoor corrigeerden, kwamen de onderzoekers tot de conclusie dat de omvang van het team een dominante factor is voor het gedrag van het team en de teamleden: hoe groter het team hoe minder disruptief de oriëntatie en de kans op new narratives.

Goed teamwerk is maatwerk

Wang en Evans concluderen dat de omvang van het team een dominante factor is voor het gedrag van de individuele leden. Hoe groter de groep, hoe kleiner de kans op een creatieve blik. In tegenstelling tot kleine teams. Zij halen door effectieve samenwerking hun inspiratie uit zaken die niet voor de hand liggen en komen zo tot nieuwe ideeën die baanbrekend zijn in de markt.

Wie zoekt naar een motor voor ontwikkeling in wetenschap, bedrijven en organisaties, is gebaat bij een combinatie van kleinere en grotere teams. Een kleiner team om te beginnen voor de écht innovatie en ‘ontwrichting’ en daarna, verderop in de cyclus, een groter team om het stokje over te nemen en door te ontwikkelen.

Tip: eerst op zoek naar nieuwe ideeën? Verklein dan tijdelijk je team of splits en deel tijdelijk af. Kies hiervoor een handjevol leden die jij vindt passen bij het project. Gebruik wat je leert in onze training in de Belbin teamrollen voor de samenstelling. Wanneer hun werk erop zit, breid je het team uit.

 

Effectief samenwerken binnen jouw team vereist meer dan het kiezen van de juiste omvang. Werk aan jullie teamwerk tijdens een van onze trainingen en werk samen als een geoliede machine.

 

Neem vrijblijvend contact op

 

 

'The essence of strategy is choosing what not to do', meent Michael Porter. In de praktijk blijkt het voor organisaties heel moeilijk om projecten te staken, ook al zijn niet meer nodig. Dat gaat vaak ten koste van de productiviteit en kwaliteit en het opbranden van teams en medewerkers. Wat gaat er mis en wat doe je ertegen?

 

Werkdruk is een vast gespreksthema in onze TeamWerkScan. Vaak wordt de werkstress vooral veroorzaakt door wat er naast het gewone werk nog bijkomt. Hoe komt het dat we zo vaak in ons werk onbedoeld bedolven raken onder projecten? Onderzoekers Rose Hollister en Michael D. Watkins kwamen in Harvard Business Review 9/18 met zeven oorzaken:

1. Gebrek aan overzicht en inzicht

Vaak heeft de leiding geen zicht op het aantal en de impact van de projecten die op dat moment in gang zijn. Welke effecten de verwachtingen vanuit de verschillende lopende (deel)projecten hebben op degenen zie ze (gaan) uitvoeren. Het is in de praktijk lastig om de werklast in een organisatie te meten: door het aantal en de omvang van de projecten, de complexiteit van de organisatie en de bedrijfsprocessen en door gebrek aan goede meetinstrumenten.

2. Multipliereffecten: een plus een is drie

Meestal heeft men nog wel een redelijk overzicht van de initiatieven en prioriteiten in het eigen team of afdeling, maar vaak niet van die in de rest van de organisatie. Stel dat die bestaat uit vijf afdelingen en elk van hen zet drie projecten uit, waarvoor hulp nodig is van twee andere afdelingen. Dan moet ieder afdelingsleider in de feite negen projecten tegelijk runnen. Hier wordt nog uitgegaan van een gelijke verdeling van impact onder de afdelingen. De werkdruk wordt nog veel groter als sommige van hen essentiële of beperkte middelen hebben.

3. Ik doe wat voor jou en jij doet wat voor mij

Vaak gelden in een organisatie impliciete afspraken in de trant van: 'Ik zal jouw projecten ondersteunen als jij mij helpt met die van mij'. Dit kan leiden tot een stapeling van beloftes en daarmee tot projecten die maar niet stopgezet worden. Dit kan gebeuren zelfs nadat er formeel geen budget meer is. Want leidinggevenden kunnen dan vaak nog andere potjes aanspreken en ze kunnen hun beslisruimte gebruiken om deze projecten toch in stand te houden.

4. Wel de opdracht, niet de middelen

Hollister en Watkins geven het voorbeeld van een organisatie waar een grote fusie heeft plaatsgevonden. Het nieuwe bestuur besluit dan vaak om te investeren, om vanuit de nieuwe gezamenlijke strategie, de structuur, de systemen en de staf een geheel te maken, zonder ervoor te zorgen dat er ook financiering komt om de kritische fase van transitie en implementatie te ondersteunen. Grotendeels als resultaat van een groeiende 'wij-zij cultuur', raakt zo’n organisatie dan vaak een groot deel van hun beste mensen kwijt, terwijl het behoud daarvan nou juist vaak een van de topprioriteiten was.

5. Zwaan-kleef-aan-projecten

Wanneer projecten worden gestart om tijdelijke oplossing te bieden voor structurele problemen, kan dit leiden tot een ophoping van allerlei deelprojecten, waarvan geen echt de kern van het probleem raakt. In het artikel geven de onderzoekers het voorbeeld van een organisatie die alsmaar blijft investeren in trainingsprogramma’s om mensen vaardigheden aan te leren en voorbijgaat aan wat echt nodig is, namelijk hulp bij het toepassen van de nieuwe vaardigheden in de dagelijkse praktijk.

6. Fixatie op kostenbesparing

Nog een tijdelijke maatregel die tot overbelasting kan leiden is wèl snel en rigoureus snijden in het personeelsaantal maar niet in het werk. Hollister en Watkins voeren een leidinggevende op die het probleem als volgt beschrijft: 'Wij hadden allerlei plannen om onze processen opnieuw te ontwerpen, maar die zijn niet gelukt. Het gevolg daarvan is dat de mensen die zijn overgebleven nu harder moeten werken dan eerst en met minder middelen.'

7. Geen oud voor nieuw

Tenslotte blijkt dat organisaties vaak een gebrek hebben aan de middelen (en de wil) om bestaande projecten te beëindigen. Soms komt dat omdat ze nog geen proces hebben ontwikkeld om te kunnen bepalen wanneer ze een project het beste kunnen afkappen. Een project kan bijvoorbeeld in haar beginfase vitaal geweest zijn voor de organisatie maar later geen goede reden meer hebben om te blijven bestaan en toch financiering krijgen en voort blijven bestaan.

Heel lang zetten organisaties zogenaamde ‘mystery shoppers’ in om feedback te krijgen van klanten. Dankzij het internet kunnen ze nu veel gemakkelijker direct feedback en data vergaren van hun klanten. Toch heeft het voor sommigen lang geduurd voordat zij helemaal zijn gestopt met ‘mystery shoppers’. De routines en de infrastructuur voor de 'mystery shoppers' is al gebouwd. Het vastleggen, interpreteren en op waarde schatten van online verzamelde data kost tijd en andere, nieuwe vaardigheden.

Dat is de reden dat veel traditionele organisaties het voorbeeld volgen van startups, die geen oude, vastgeroeste, comfortabele methodes hoeven te af te leren. Ze nemen nieuwe leiders in dienst die de juiste competenties in huis hebben om van de transitie een succes te maken.

Vragen om te stellen voordat je een nieuw project lanceert:

Analyseer het project:

  • Welk probleem moet dit project oplossen?
  • Welke data en ander 'bewijs' maakt het voor ons zeer aannemelijk dat dit initiatief de gewenste impact zal gaan hebben?

Inschatten van benodigde middelen:

  • Wat is het daadwerkelijk benodigde menselijk kapitaal?
  1. Welke middelen (tijd, budget en mensen) zijn nodig om het initiatief in te richten en van start te laten gaan?
  2. Naast de afdeling die de verantwoordelijkheid draagt over het project, welke andere afdelingen en functies zullen een ondersteunende rol moeten vervullen?
  3. Hoeveel tijd en inspanning gaat het project van leidinggevenden en medewerkers vragen om vergaderingen e.d. bij te wonen of om de juiste skills te ontwikkelen die nodig zijn om het initatief te kunnen starten en uitvoeren?
  4. Welke middelen zijn nodig om dit initiatief op langere termijn in stand te houden?
  • Hoe verhoudt het benodigde menselijk kapitaal zich tot de mogelijke impact binnen op onze organisatie? Zijn de investeringen in proportie tot de verwachtte opbrengst?
  • Hoe gaat onze organisatie bepalen of het wel of niet de capaciteit heeft om een nieuw project te starten?

Steun van belanghebbenden:

  • Wie zijn de belangrijkste belanghebbenden?
  • Welke acties zijn van hen nodig om het project te ondersteunen?
  • In hoeverre is die steun ook aanwezig?

Grenzen stellen:

  • Wat zijn we bereid op te offeren? Met andere woorden: als we dit doen, wat kunnen we dan niet doen?
  • Wat is ons proces om te bepalen wat het project oplevert en - wanneer het niet meer genoeg oplevert - hoe we het moeten beëindigen?

 

Effectief samenwerken binnen jouw team vereist meer dan kritisch zijn op jullie projecten. Werk aan jullie teamwerk tijdens een van onze trainingen en werk samen als een geoliede machine.

 

Neem vrijblijvend contact op

 

Beter leren doe je in bad. Of in bed. Onzin? Nee, echt waar. Pas deze tips toe en verbeter de leervaardigheid van jou en jouw team en organisatie.

 

Meer ‘lerend vermogen’ in ons team is één van de meest gekozen teamambities in ons AmbitionLab. Daar kun je ook zelf wat aan doen. Want beter leren kun je leren.

Jouw kennisopname heeft in tegenstelling tot wat veel mensen denken weinig met intelligentie te maken en veel meer met gedrag en gewenning. Psycholoog Ulrich Boser meldt in Harvard Business Review 05/18 dat steeds meer onderzoek erop wijst dat goed kunnen leren aan te leren is, en niet aangeboren. Leer van Boser beter leren en til je jouw organisatie en de ontwikkeling van jou en jouw collega’s naar een hoger niveau.

Bepaal duidelijke leerdoelen

Bekijk kennis opdoen als een soort projectmanagement. Om een bepaalde expertise te verwerven, stel je eerst haalbare doelen. Die horen niet vaag te zijn, maar meetbaar, zoals het behalen van een bepaalde target per maand. Dat brengt niet alleen duidelijkheid voor jou. Anderen die jou bij jouw leren kunnen helpen, presteren daarin ook veel beter met duidelijke focuspunten. Vanuit deze leerdoelen ontwikkel je daarna een strategie die ervoor zorgt dat jij en jouw team ze ook daadwerkelijk behalen.

Wees alleen functioneel kritisch

Een resultaatgerichte benadering van de doelen helpt je ook om beter om te gaan met zorgelijke gedachten, zoals ‘kan ik dit wel?’. Hierdoor bereik je met minder getreuzel de doelen in jouw leerproces. Kritiek hebben op jezelf is in zekere mate normaal. Wel tipt Boser dat je de kans en mogelijkheid om nieuwe kennis op te doen daardoor niet moet laten belemmeren.

Denk over denken

Kun jij jouw nieuw opgedane kennis helder aan een ander uitleggen? Zo niet, wat heb je dan nodig om dat wel te kunnen? Metacognitie, oftewel denken over denken, is cruciaal als het op leren aankomt. Door jezelf dit soort vragen te stellen word je je bewust van de kennis die je bezit en of je het onderwerp echt tot in de puntjes begrijpt.

Reflecteer op het leerproces

Archimedes beleefde zijn beroemde eurekamoment in bad, Paul McCartney werd wakker met Yesterday in zijn hoofd: om beter te leren, helpt het om afstand te nemen, stelt Boser. Doe een stapje terug en je zult merken dat er vanzelf nieuwe inzichten ontstaan. Achter je bureau, onder de douche: het moment maakt niet uit, zolang je jouw hersenen maar even rust gunt. Eén voorwaarde: zorg dat je niet gestrest, boos of eenzaam bent. Dat is geen voedingsbodem voor nieuwe ideeën.

Sneller leren? Doe een dutje. Slaap is een goed voorbeeld van de werking van cognitieve stilte. Je opgedane kennis wordt geordend wanneer je een dutje doet of in een diepe slaapt bent. Een recente studie toont aan dat je de oefentijd voor een nieuwe vaardigheid met goede nachtrust met 50% terugbrengt.

Blijf leren oefenen om jezelf en jouw team naar een hoger niveau te tillen. Breng deze vaardigheden in de praktijk tijdens onze training om het samenwerken te bevorderen.

Wat zijn de ambities van jouw team in teamwerk? Kom naar ons AmbitionLab

Voor teams en hun leidinggevenden, die willen begrijpen en bepalen wat daarbij komt kijken en samen willen beslissen wat zij daaraan gaan doen.

 

Neem vrijblijvend contact op

 

 

Isaac Newton, Steve Jobs en Albert Einstein, ze beschikken allemaal over dezelfde eigenschap: nieuwsgierigheid. Iedere organisatie droomt van zulke medewerkers, maar waarschijnlijk heb je ze al in huis. Want iedereen bezit wel een sprankel nieuwsgierigheid. Aan jouw organisatie de taak om ruimte te bieden voor ontplooiing.

Het belang van nieuwsgierigheid

Nieuwsgierige mensen maken betere keuzes en verbeteren de prestaties van hun organisatie. Ook zorgen zij dat de organisatie zich makkelijker aanpast aan onzekere marktcondities en externe druk. Dat resulteert uiteindelijk in een toename van betrokkenheid en samenwerking. Toch krijgen nieuwsgierige medewerkers vaak niet de benodigde ruimte.

De voordelen van nieuwsgierigheid op de werkvloer:

  • Er worden minder slechte keuzes gemaakt
  • Innovatie en positieve veranderingen nemen toe binnen een organisatie
  • Minder groepsconflicten
  • Meer open communicatie en betere teamprestatie

Praten is niet hetzelfde als doen

Leiders roepen vaak dat zij werknemers waarderen die vragen durven te stellen en graag op ontdekkingstocht gaan naar andere manieren van werken. Uit onderzoek van Francesca Gino in Harvard Business Review 09/18 blijkt echter dat leiders in feite vaak de nieuwsgierigheid van hun werknemers in de kiem smoren uit angst dat het zal leiden tot ongewenste risico’s en een afname van effectiviteit op de werkvloer.

Afremmen

De cijfers van wetenschapper en auteur Francesca Gino liegen er niet om. Maar liefst 70% van de drieduizend ondervraagden ervaart vaak barrières om meer vragen te stellen op hun werk. Amper 24% van de werknemers voelt zich regelmatig nieuwsgierig in hun baan. En dat terwijl nieuwsgierigheid op de werkvloer juist enorm veel voordelen heeft voor organisaties, leiders en werknemers.

"Wij runnen dit bedrijf op basis van vragen, niet antwoorden.” - Eric Schmidt, Google ’s CEO van 2001 t/m 2011

Nieuwsgierigheid wekken

Leiders moeten nieuwsgierigheid in zichzelf en hun werknemers aanmoedigen. Maak kleine veranderingen in het ontwerp van jullie organisatie en de manier waarop werknemers worden aangestuurd. (H)erken nieuwsgierigheid als belangrijke teamrol. Zo til je jouw organisatie naar een hoger niveau. Onze uitdagende trainingen helpen daarbij.

 

Samen stimuleren we meer nieuwsgierigheid binnen jouw organisatie.

 

Neem contact op

 

Een organisatie waarin teams goede keuzes maken, innovatie brengen en open communiceren. Het is makkelijker dan je denkt. Stimuleer nieuwsgierigheid bij jouw medewerkers en zie het succes in jouw organisatie groeien.

 

Tip 1: Selecteer teamleden op nieuwsgierigheid

Een rekensom op een mysterieus anoniem billboard op Highway 101 in Amerika trok de aandacht van een bepaalde groep mensen: nieuwsgierigen. Het handjevol mensen dat vervolgens de tweede som oploste, mocht op sollicitatiegesprek bij Google. De ‘vacaturetekst’ is een slimme zet van de organisatie. Want nieuwsgierigheid stimuleren binnen een organisatie begint bij het aannemen van nieuwsgierige mensen. Geef ze daarna met behulp van inzicht in de Belbin-teamrollen de kans om hun nieuwsgierigheid in te zetten.

De juiste vragen

Uitpakken zoals Google deed, hoeft gelukkig niet per se. Zo kun je tijdens een sollicitatiegesprek vragen naar de hobby's en interesses van de kandidaat. Vraag ze wat ze toevoegen aan de teams waarin ze werken. Is dit iemand die met een open en nieuwsgierige blik in het leven staat en het leuk vindt nieuwe dingen te bedenken, leren en ontdekken? Dan zit het nieuwsgierige karakter er al goed in.

Nog een sollicitatietip: let niet alleen op de antwoorden van de kandidaat, maar ook op de vragen die de persoon stelt.

Tip 2: Geef het goede voorbeeld

Leiders kunnen nieuwsgierigheid binnen hun organisatie aanmoedigen door zelf het goede voorbeeld te geven. Toen Greg Dyke in 2000 werd aangenomen als director general bij de Britse BBC was hij 5 maanden bezig met de vraag: wat kan ik voor mijn medewerkers betekenen? Door zelf vragen te blijven stellen en met oprechte belangstelling te luisteren kun je de toon zetten voor je organisatie.

Tip 3: Stimuleer het blijven stellen van leerdoelen

Wanneer we onder druk staan, zijn we vaak geneigd meteen voor de optie te gaan die recht voor onze neus ligt. Terwijl degenen onder ons met een passie voor continuous learning een breder scala aan opties en perspectieven overwegen.

Motivatieboost

Uit onderzoek blijkt dat het framen van werk rondom leerdoelen (competenties ontwikkelen, nieuwe vaardigheden leren, buiten je comfortzone treden etc.) in plaats van rondom prestatiedoelen (targets behalen, onszelf bewijzen, indruk maken op anderen) de motivatie een boost geeft. En wanneer we ons gemotiveerd voelen door onze leerdoelen, ontwikkelen we meer diverse skills, doen we het beter op het werk, behalen we betere resultaten op school en denken we oplossingsgerichter.

Beloon het leren

Als leider kun je een belangrijke rol spelen in het succes van de organisatie door jouw werknemers te helpen met het aannemen van een ontwikkelingsgerichte mindset. De kracht van het blijvend leren te communiceren en door men te belonen: niet voor hun prestaties, maar voor het leren wat nodig was om tot die prestatie te komen.

Toen piloot Chelsey “Sully” Sullenberger werd gevraagd hoe hij zijn passagiersvliegtuig veilig had kunnen laten landen in de Hudson River, gaf hij als antwoord: "Door mijn passie voor alsmaar blijven leren". Ook al zijn de meeste commerciële vluchten puur routinewerk, Sully bereidde zich iedere vlucht weer voor op het onverwachte.

Tip 4: Laat werknemers hun interesses ontdekken en verbreden

Je wordt niet ‘s ochtend plotsklaps wakker met een flinke dosis nieuwsgierigheid. Dit is een proces dat tijd kost. Leidinggevenden willen vaak niet investeren in het extra trainen van hun werknemers omdat ze bang zijn dat zij dat gebruiken voor een betere baan elders en zij het geld van hun investering kwijt raken.

Geef de middelen

Onderzoek toont aan dat wanneer medewerkers de kans krijgen hun nieuwsgierigheid en interesses te volgen, zij niet alleen nieuwsgierig blijven, maar ook zelfverzekerder worden over wat ze kunnen bereiken. Zo worden ze succesvoller in hun werk. Bevorder daarom als organisatie hun nieuwsgierigheid door werknemers tijd en middelen te geven om achter hun interesses aan te gaan. Geef ze de ruimte bij het zoeken naar innovatieve aanpakken. 

Tip 5: Organiseer ‘Waarom-Hoe-Wat-dagen’

Het is enorm belangrijk dat leiders hun werknemers leren hoe ze goede vragen kunnen stellen. Organiseer daarom Waarom-Hoe-Wat-dagen waarbij het team wordt gestimuleerd om de juiste vraag te stellen wanneer ze voor een uitdaging staan. Zo wakker je nieuwsgierigheid binnen de organisatie en komen collega’s erachter hoe ze met meer succes kunnen samenwerken.

Zo zien Waarom-vragen eruit

Stel actief vragen aan jouw werknemers over de doelen en plannen van de organisatie. Wat als..? Hoe zouden we..? Bespreek en evalueer alle gestelde vragen en beloon goede vragen door ze aan de muur te hangen. 

Wij helpen je nieuwsgierigheid bij jouw collega's te stimuleren.

 

Neem contact op

 

 

Een flink deel van het ziekteverzuim ‘eindigt’ in een burn-out. Als werkgever of leidinggevende is het daarom belangrijk om snel de oorzaken van een burn-out te herkennen en die doeltreffend aan te pakken. Maar wat zijn de eerste signalen? En wat kan jij er als werkgever dan aan doen om een burn-out te voorkomen? Dit zijn onze 6 tips.

Preventieve verzuimgesprekken

Het is lastig om als leidinggevende aan te voelen of iemand richting een burn-out gaat. Praat daarom goed met elkaar tijdens preventieve verzuimgesprekken. De oorzaken van verzuim liggen namelijk vaak veel dieper dan ‘gewoon moe zijn’ of ‘een griepje hebben’. Door de juiste vragen te stellen in dit gesprek, kom je tot de kern van het probleem. De juiste technieken voor goede vragen kun je leren. 

Detecteer of er beginverschijnselen zijn van een burn-out, zoals irritaties, overprikkeldheid of uitputting. Is dat het geval? Dan kun jij als leidinggevende de zes oorzaken van de burn-out aanpakken.

johanna buguet u5L8EFY1RT4 unsplash 3 

1. Werklast

Wanneer een medewerker continu meer dan 100 procent blijft geven op het werk, breekt hem dat vanzelf op. Op het werk moet er namelijk ook tijd zijn voor rust en herstel. Net zoals je na een lange dag jezelf ook weer oplaad door te slapen. 

Jouw collega vermindert zijn werklast door zijn tijd beter te managen. Niet om meer werk gedaan te krijgen, maar om juist die rustmomenten te vinden. Motiveer hem daarom om op sommige dagen voor niet hoger dan een 8 te gaan in plaats van een 10. Hij moet durven nee zeggen, taken te delegeren en prioriteiten te stellen. Wanneer die vaardigheden hem ontbreken, stel dan een training voor om dat ontwikkelen.  

2. In control

Niemand wil zich dagelijks machteloos voelen. Maar soms hebben jouw collega’s geen invloed op beslissingen die op hem van toepassing zijn. Wanneer ze gebrekkig toegang hebben tot belangrijke hulpmiddelen bijvoorbeeld, zoals een snel werkende computer. Dat frustreert. Als diegene het gevoel heeft dat hij onvoldoende autonomie heeft en niet ‘in control’ is, stel jezelf dan de vraag: wat zorgt er precies voor dat hij zich zo voelt? En wat kan ik eraan doen om de situatie te veranderen?

Baken bijvoorbeeld duidelijk zijn grenzen af. Dat hij niet meer 24/7 voor vragen beschikbaar is, maar alleen ‘s ochtends van 10 tot 12. Heeft jouw collega meer menskracht of middelen nodig om zijn werk voor elkaar te krijgen? Geef dat dan. Zo creëer je voor hem meer controle over zijn werkomgeving.

Maak van jouw team een soepele, geoliede machine. Volg een training.  

Bekijk de training

3. Beloning 

Jouw collega werkt zich iedere dag in het zweet, geeft de volle 100 procent, maar niemand die het opvalt. Of misschien valt het harde werk jou wel op, maar ontbreekt de waardering daarvoor. De kans is groot dat het voor jouw collega voelt alsof het allemaal niet de moeite waard is. Ook hier kun je jezelf weer de vraag stellen: wat kan je hem bieden om zich wel gewaardeerd te voelen?

Misschien voelt een financiële beloning als meer salaris of een promotie als een goede waardering voor zijn werk. Of helpt meer constructieve feedback van collega’s of één-op-één contact met jou als leidinggevende. Experimenteer met verschillende soorten ‘beloningen’ en stel vast met welke jij als  werkgever uiteindelijk een burn-out voorkomt. 

4. Werksfeer

Als iemand met tegenzin naar werk gaat, kan dat liggen aan de werksfeer. Je bent er samen met jouw collega’s verantwoordelijk voor dat die prettig is. Maar net als jouw klanten kies je jouw collega’s niet zelf uit. Hoe zorg je er als leidinggevende dan voor dat ondanks dat het team soms botst er toch een fijne werksfeer hangt?

Dat kan al door even aan een collega te vragen hoe het met hem of haar gaat. Wees dan oprecht in diegene geïnteresseerd en luister goed. Stuur ook even een berichtje met een welgemeend compliment voor die uitstekende presentatie vanochtend. De prettige werksfeer die zo ontstaat resulteert ook in een fijnere samenwerking in het team. 

5. Fairness

Op het kantoor moet iedereen gelijk worden behandeld. Waarom krijg iemand dan wel extra tijd en middelen om zijn werk af te maken en de ander niet? En als jouw collega een financiële beloning krijgt voor een prestatie, vind jij het ook oneerlijk als jij niets krijgt voor exact dezelfde prestatie. Een van de oorzaken van een burn-out is dan ook het gebrek aan ‘fairness’ op de werkvloer.

Voelt het alsof het in jouw werkomgeving er oneerlijk aan toe gaat? Denk dat niet alleen, maar spreek het uit. Mensen zijn zich vaak niet bewust van het ‘voortrekken’. Datzelfde geldt als jij vindt dat jouw collega onterecht met de eer strijkt. Stel bijvoorbeeld voor of jouw collega als co-auteur van het voorstel benoemd kan worden. Of presenteer een plan met zijn tweeën als jullie er allebei aan hebben gewerkt. 

6. Mismatch in waarden

Als jouw collega persoonlijk – in zijn leven en werk - iets belangrijk vindt en jouw organisatie niet, dan kan dat de motivatie om hard te werken en door te zetten een flinke knauw geven. Idealen en waarden zitten vaak diep verankerd in mensen en organisaties en zijn moeilijk te veranderen. Lastig, vooral omdat dit ook een oorzaak voor iemand zijn toekomstige burn-out kan zijn.

Ga daarom zorgvuldig na hoe belangrijk het voor degene is dat zijn persoonlijke waarden overeenkomen met de waarden die in jouw organisatiecultuur zitten. Ontdek hier bijvoorbeeld zijn persoonlijke waarden en doe de test. Blijkt dat de conclusie uit de test niet overeenkomt met jouw bedrijf? Dan is het goed om hier iets aan te doen. Zo doe je dat

Pak de zes oorzaken aan

Experimenteer met de aangedragen oplossingen en evalueer na een tijdje waar het je heeft gebracht. Misschien merk je dat jouw collega na een paar maanden weer opgewekt, enthousiast en uitgerust naar zijn werk gaat. Of dat de werksfeer zo prettig is dat hij met collega’s steeds vaker op de vrijdagmiddagborrel blijft hangen. Als dat zo is, ben je op de goede weg. 

Burn-out als werkgever voorkomen lukt niet

Lukt het je niet om de zes oorzaken aan te pakken en heb je er alles aan gedaan? Dan wordt het voor jouw collega misschien tijd om te zoeken naar een andere werkomgeving. Dat is een drastisch maar soms nodig besluit. Liever pak jij daarom het probleem vroegtijdig aan met preventieve verzuimgesprekken om dit gevolg te voorkomen.

 

Door (preventieve) verzuimgesprekken te voeren ben je op tijd om burn-outklachten op te merken en aan te pakken. Ook resulteren constructieve verzuimgesprekken in minder uitval. Onze training leert je hoe dit gesprek effectief voert.

 

Bekijk de training

 

 

Sta vandaag eens even stil en vraag jezelf af: waar sta ik voor? Wat zijn mijn persoonlijke waarden? Waarden hebben een grote invloed op jouw dagelijkse leven. Niet alleen op persoonlijk vlak, maar ook op jouw werk. Jouw werkgever heeft namelijk ook bepaalde waarden, die uitvloeien in de organisatiecultuur.

 

Maar wat als jullie in de huidige organisatiecultuur waarden praktiseren waar jullie klanten niet achter staan? Of als iedereen in een eigen bubbel opereert met zijn eigen persoonlijke waarden? Dat komt jullie teamwork, organisatie en opdrachtgevers niet ten goede.

sean stratton ObpCE X3j6U unsplash M size

Vind jullie persoonlijke waarden terug in je werk en organisatie

Leven en werken vanuit jouw persoonlijke waarden brengt je veel. Zowel in je werkkring als in je privéleven. Wanneer je werkt vanuit persoonlijke waarden houd je daar niet alleen zelf een goed gevoel aan over, maar profiteren je collega’s en klanten er ook van. Help je bedrijf verder door te handelen vanuit een waardengedreven cultuur.

Die probeer ik dagelijks terug te lan komen door goed te luisteren naar mensen met andere opvattingen dan de mijne.DSC 0859 2 small

Een van mijn persoonlijke waarden is ‘wijsheid’.

Die probeer ik dagelijks terug te laten komen.

Hoe? Door goed te luisteren naar mensen met andere opvattingen dan de mijne.

 

Wat zijn jouw persoonlijke waarden?

Doe de gratis NL-talige waardentest van Barrett Values Centre 

Momenteel is er ook gratis korte ‘course’ bij. 

Bepaal jullie échte waarden

Standaard waarden overnemen, omdat een communicatieadvies dat zegt en het vooral goed op de website en in het jaarverslag staat, heeft weinig zin. Niemand die er echt in gelooft. Bedenk daarom goed hoe jij en je collega’s zich naar de buitenwereld presenteren. Hoe willen jullie gezien worden? 

Vraag je daarna af of er daadwerkelijk naar wordt gehandeld. Wanneer een leidinggevende bijvoorbeeld zegt voor stabiliteit en zorgvuldigheid te staan, is het belangrijk dat diegene ook echt zo te werk gaat. Doet je leidinggevende dat niet dan wordt het verwarrend. Niet alleen voor collega’s, maar ook voor opdrachtgevers.

Onderzoek de waarden en culturele ontwikkeling

Het kan zijn dat jij vanuit bepaalde persoonlijke waarden handelt, maar jouw collega’s niet. Door het te meten krijgen jullie een reëler beeld van jou en jullie persoonlijke waarden, de actuele waarden en de gewenste waarden. Je ziet dan meteen welke energie nu verloren gaat in je organisatie. Bijvoorbeeld als er veel frustratie is binnen een team. Ga ermee aan de slag zodra je dat weet. De cultuur op de werkvloer zal daarna een stuk beter zijn.

Wij ondersteunen

Wij helpen jouw organisatie verder met de culturele ontwikkeling. Maar ondersteunen je ook op het gebied van persoonlijkheid en leiderschap. We gebruiken het meetinstrumentarium en de Cultural Transformation Tools van Barrett Values Centre om jouw waarden naar boven te laten komen. En vertellen hoe je dat doorvoert in je organisatie. Samen helpen we jouw organisatie om vanuit een waardengedreven cultuur te handelen.

 

Ga voor een kickstart in het bepalen van jullie huidige en gewenste cultuur en organisatiewaarden en de vertaling daarvan naar het waarom, hoe en wat van jullie samenwerken. Lees hier over onze teamwerksessie en meld je aan.

 

Neem vrijblijvend contact op

 

Samenwerken met mensen doe je altijd en overal in je leven. Of het nu thuis is of op je werk, iedereen doet nu eenmaal graag dingen samen. Hierdoor zijn bepaalde behoeften en acties afhankelijk van de timing en saamhorigheid van de groep en het vermogen om dat precies op elkaar af te stemmen. Onderzoeker Daniel Pink geeft in ‘The scientific secrets of perfect timing’  handige tips om dit te stimuleren.

Synchroon lopen

Externe factoren beïnvloeden jouw biologische klok. Een daarvan is sociale interactie. Volgens Pink stemt een groep zich af op het tempovoorkeur van groepsleden met de hoogste status. Dus stel dat de manager veel aanzien heeft in een team, dan bepaalt hij vaak ook dat jullie om twaalf uur gaan lunchen. En zo beïnvloedt hij uiteindelijk indirect jouw biologische klok, die aangeeft dat je honger hebt rond een uurtje of twaalf.

Hechter door groepstiming

Sociale interactie heeft niet alleen invloed op jou, maar ook op de saamhorigheid van een groep. Als je immers hetzelfde ‘ritme’ aanhoudt, trekt het team meer met elkaar op en wordt zo hechter. Pinks advies is dan ook om meer aan groepstiming te doen. Naast samen lunchen kun je ook allemaal op hetzelfde moment beginnen met werken. Of tegelijkertijd koffie halen.

Groepstiming van de dabbawala’s

Dwars door de hectiek van Mumbai, een van de grootste en dichtstbevolkte steden van de wereld, brengen 6 dagen per week 5000 dabbawala’s naar meer dan 200.000 mensen hun lunch, nadat ze die eerst bij hen thuis hebben opgehaald. Dit werk doen ze sinds 1890 en – zo bleek in een casestudy van Harvard Business School - met een precisie en punctualiteit vergelijkbaar met FedEx of UPS. Gemiddeld gaat één lunchbox door de handen van zes dabbawala’s. Hoe doen ze dat? Ze hebben groepstiming perfect onder de knie.

Creëer een eigen identiteit

Nog een manier om de saamhorigheid te bevorderen is het creëren van een eigen identiteit. Dit doe je door spontane rituelen te koesteren. Bijvoorbeeld wanneer de teamleider als verrassing ijsjes trakteerde toen een doelstelling werd behaald. Deze spontane actie groeit langzaamaan uit tot een gewoonte en vloeit over tot een kenmerk van jullie team. Forceer dit echter niet, anders voelt het al snel opgedrongen. 

Beantwoord mails snel

Een andere, simpele manier om het groepsgevoel op de werkvloer te versterken is door snel op mailtjes e.d. van collega’s te beantwoorden. Respons dat lang op zich laat wachten, voelt namelijk alsof iemand ontevreden over je is. Het geeft daarom een fijn en beter gevoel als je bijvoorbeeld binnen een uur reageert.

 

Effectief samenwerken binnen jouw team vereist meer dan perfecte saamhorigheid. Oefen jullie groepskills tijdens een van onze trainingen en werk samen als een geoliede machine.

 

Neem contact op